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所有兜售现成解决方案的,不是傻子,就是骗子

发布时间:2017-08-09 15:10:37

中国民营企业最典型的守株待兔是从外部招聘高管,总想着天降神兵,天上掉下一个林妹妹,从此公司就走上康庄大道,甚至自己就可以做甩手老板,开始周游世界了。其实从跨国公司招来的高管到一家三五亿、三五十亿的中国民营企业,能够落地、融合,较好地发挥作用,是比兔子在自家树墩上撞死还要小概率的事件。

解决方案

 

首先是高管方面的原因。上个世纪90年代初以来,跨国公司挟百年修炼形成的品牌和技术优势,进入偌大中国市场,纵横捭阖,如入无人之境。一般人看那些在跨国公司、外资企业上班的人,衣履光鲜,满口洋文,出入五星级饭店,今天欧洲,明天美国,真是望之若云端中人。但事实上,因为以下这些其实很容易理解的原因,在外资企业上了几年班的人(我自己1997-1999在当时如日中天的诺基亚上过几年班),对如何管理和运营一家企业的理解是非常有限的:

第一,他们知其一,不知其余。跨国公司作为大型企业,分工非常细,都是深井状的知识结构,御膳房里切葱花的,不会切萝卜,同样在人力资源部,管内部培训的,可能连工资表都没有见过。再加上人力资源经理加入中小民营企业,级别往往要升一级两级,成为人力资源总监或者人力资源副总裁,这个问题就更严重了;

第二,他们知其然,不知其所以然。跨国公司的系统和机制基本都是总部相关部门设计和打造的,为什么这么设计,背后的逻辑是什么,与企业所处的国家文化、政策环境、行业环境、竞争结构、领导力风格等等的关系是什么,外国子公司的中低层雇员,一般都不甚了了;总部的母国雇员,出于可以理解的一种傲慢或保守,也未必乐意跟外国子公司的本地雇员耐心讲解和辅导;

第三,他们知道穿,不知道怎么裁。跨国公司为了支持百亿美元级别的体量,分工非常细,可能一个采购就有七八个控制节点。三五亿的民营企业,采购一般都还在自己或自己的小舅子手上,搞七八个控制节点,公司就几乎要停止运转了,所以要选其中两三个节点。选哪两个?大多数在跨国公司上班的人,对于这一点,是不太有头绪的。

所以,跨国公司里衮衮诸公,真正懂企业、懂管理的,可能也就百分之三五,属于那种有极强的学习能力、钻研精神,放在任何地方,都能迅速出人头地的人。这种人一般是不太可能在典型的跨国公司岗位上待太长时间的,如果没有升官,往往也很快创业了。

就算你鸿运当头,找到了还没有升官和创业的合格空降兵,企业自己这边没有做好准备,也是白搭。常见的情况是老板没有做好最基本的职业化的准备,一方面期望经理人大干一场,改天换地,另一方面又希望他低眉顺眼,毕恭毕敬。

既要听话,又要出活,既要马儿跑,又要马儿不吃草,哪有这等好事。就算老板这关过了,经理人的改革触动了亲戚朋友、创业老臣的利益,找老板告状、哭诉,有我无他,有他无我的时候,有几个老板能够真正下得了决心?左边是一个无亲无故的职业经理人,右边是亲情、道德、习惯、多年来形成的利益格局,老板如果不是破釜沉舟,壮士断腕,这一关一般都是过不去的。

缺乏职业化的环境,没有职业经理人协会、社团、声誉市场等基础设施的支持也是另外一个方面。很多人在跨国公司很守规矩,一方面是企业内部制度严格,没有空子可钻,另外一方面也是忌惮跨国公司之间形成的背景调查之类的声誉机制。一到民营企业,就肆无忌惮、无恶不作,就与这方面的原因分不开。

自己撞上门的兔子指望不上,不如自己养兔子。我这些年一再鼓励企业家朋友加强校招计划、管培生计划,就是这个原因。就算三年之后,走得只剩下1/3,也是非常合算的投资。年轻人对自己选择的第一个公司往往有极强的认同度,给他们设计一条职业发展的道路,在各个阶段提供各种及时的和必要的帮助,第一年学生向职员过渡,第三年(25岁左右)职业成长/升官,第五年(27岁左右)结婚,第八年(30岁左右)生子,他们对公司的全心投入和全情付出,会成为公司最宝贵的财富。

期望找到一个外企高管让公司脱胎换骨是守株待兔,对咨询公司、各种专业服务公司抱有类似的期望,是同样的不明智,兔不可复得,而身为宋国笑。管理和商业的成功这么值钱,就在于它难于直接购买、难于简单复制、没有现成的解决方案。反过来,所有向你兜售这种东西的,不是傻子,就是骗子。